三吨物资，每天三十公里

不止一位创始人问过：你们为什么老在算余量？

先把看法说在前面。余量不是保守，是把「大概能成」换成「一定能到」的唯一办法。为什么？因为出事的从来不是计划本身。

一百多年前，两支队伍走向同一个南极点。阿蒙森人少，带了三吨粮草，不管天气好坏，每天前进三十公里，抵达极点并安全返回。斯科特人多，物资只有一吨，纸面上够用，队伍全军覆没。差别不在人数，在余量。物资不是为顺利的日子备的。

那么，什么才算余量呢？能被消耗掉的才算。

三倍，是余量的尺子

举一个数字为示意的例子。一家公司要融十亿，我们给自己定的纪律，是朝着三倍的意向 (term sheet) 覆盖去谈。听起来夸张。但是从意向到打款，中间要过尽调、过投委会、过条款谈判，每一道门都掉队。多数时候到不了。正因为到不了，余量才有意义。所谓三倍，就是把「签了」变成「到账」的保险。创始人手上多两倍备选，谈条款时腰才直。

反过来说，不是所有堆料都叫冗余 (redundancy)。多摆一块芯片、多做一版材料、多约一批投资人，通常都不算。真正的余量同质、可替换、顶得上去。其余的都是行李。

配速比冲刺更难

每天三十公里，说的是配速。天气好，走三十。天气坏，也走三十。

有人会说，窗口来了就该冲刺——行情差时的本事是把搞不成的事搞成，行情好时的本事是在最短时间里把领先确认下来，把窗口期榨干。这一条成立。冲刺属于项目，配速属于机构。一个八九成的交易走到临门一脚，需要合伙人拿出整块时间；这块时间必须早就空在那里。临时抢不来。

所以接案数量严格受限。庚辛一年二三十个案子，一半新案，一半老客户回来做下一轮。多接一单，就是从已经在手的公司身上抽走余量。容量受限不是姿态，是算术：判断、调研、协调与合伙人的注意力，都是不可再生资源。

会不会因此错过？会啊。

错过就错过。但是错过是这套打法的成本，不是它的漏洞。目前看，第一要务是安全，不是赔率。一家公司的胜率讲到十成，赔率可能只剩一半——先算冗余，再算收益。这一条我们把握比较大。

抵达不是终点，回到营地才是。交割也不是终点。公司在下一个周期还站得住，这一趟才算走完。

（服务容量为什么受限，见研究院同名条目。）